Anticiper les causes possibles d’atteintes à votre stratégie permet de sécuriser votre feuille de route
Dans un article du 14 janvier, intitulé Le mirage des rachats de sociétés par la Chine, Le Figaro soulignait les inconnues dans la durée que peuvent cacher des partenariats qui se présentaient pourtant comme attractifs. Nous voudrions souligner ici que toute stratégie s’accompagne d’une analyse des scénarios possibles, en fonction des acteurs économiques qui interviennent dans un champ d’action, de manière à assurer le contrôle stratégique de l’action et donc de la société. Sujet que nous n’avons pas la prétention d’épuiser.
Malgré les conseils d’intervenants reconnus, la stratégie est souvent oubliée
Dans une vidéo, Frédéric FRERY souligne ainsi que La plupart des entreprises n’ont pas de stratégie. Mais nous souhaiterions plutôt ici positiver et mettre en avant les trois dimensions stratégiques que ce professeur retient pour toute présentation de stratégie d’entreprise, et qui sont :
- le traitement de la valeur par le modèle économique ;
- l’originalité et les avantages de ce modèle ainsi que les possibilités d’imitation ;
- le périmètre d’action, offre, marché, externalités.
Le raisonnement stratégique oblige le chef d’entreprise à imaginer comment ces dimensions vont se modifier dans le temps, pour mesurer les chances d’atteindre son but et les objectifs qui correspondent. C’est ainsi qu’il peut bâtir sa feuille de route, qui indique les différentes hypothèses d’évolution, avec leur coefficient de probabilité et les modalités d’action.
L’intelligence stratégique au service de l’anticipation
Pour mettre à plat sa feuille de route stratégique, le chef d’entreprise doit utiliser les outils de l’intelligence économique et stratégique : la veille, l’analyse et la recherche des connaissances nécessaires à la maîtrise de l’action.
Ici, les travaux ne peuvent se cantonner à la partie technico-financière du sujet. Il faut aussi analyser le champ politico-culturel dans lequel entre le périmètre d’action de l’entreprise. Ainsi, comme permet de l’identifier l’article du Figaro cité plus haut, il faut bien considérer l’aspect conjoncturel de nombreux engagements et financements. Le fait qu’une illusion de durabilité cache une réalité conjoncturelle, est lié à différents facteurs soutenant cette illusion.
Tout d’abord des pressions politiques de circonstances sont souvent communiquées par des éléments de langage, sous l’apparence d’intérêts structurels régaliens. Il faut donc vérifier ces informations et les hiérarchiser en fonction de leur qualité réelle.
Il y a aussi les conjonctures financières, qui peuvent se retourner en fonction de la situation géopolitique d’un pays ou tout simplement en fonction d’évolutions majeures à l’international. Ces analyses de situations requièrent donc des connaissances et compétences spécifiques.
Il y a enfin les compréhensions interculturelles partielles, qui font que des partenaires peuvent se comprendre à un moment donné sur les éléments d’un contrat et découvrir par la suite des implications non identifiées, pourtant prévisibles, liées au contexte et aux manières d’agir des intervenants. L’analyse interculturelle, réputationnelle et de conformité, viennent donc s’ajouter au devoir de vigilance des entreprises, en cours de réglementation au niveau international.
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Ainsi, les déconvenues, si elles ne peuvent être toutes anticipées, peuvent du moins être largement réduites par une conscience des risques de moyen et long termes qui pèsent sur le contrôle stratégique d’une entreprise. Ne pas jouer sa réussite sans mesurer les probabilités d’atteintes aux objectifs stratégiques est donc fondamental pour la durabilité.
JFD