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QUELLE INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE POUR LES RESSOURCES HUMAINES ?

Mots clés : ressources, humain, intelligence, économique, attractivité, fidélisation, responsabilité, social, entreprise

Les circonstances de la crise et les évolutions déroutantes concernant les ressources humaines en France et dans les pays occidentaux, comme les démissions massives et la démotivation de la main d’œuvre, particulièrement en France, invitent à se poser des questions sur les solutions possibles. Nous n’avons pas de solution « sur étagère » à vous fournir, mais à n’en pas douter, l’intelligence économique mise au service des stratégies RH pourra vous aider à trouver les solutions qui vous concernent.

Ayant une longue expérience des ressources humaines et du renseignement économique -deux domaines apparemment distincts, mais ayant en fait de nombreuses intersections-, je constate, dans un monde où l’incertitude ne cesse de s’accroitre, l’intérêt déterminant pour le premier de s’appuyer sur le second dans le cadre du management général de l’entreprise ou de toute organisation.

Les ressources humaines sont bien sûr déterminantes dans la réussite et la durabilité de toute organisation. Elles sont un facteur de production et en tant que tel, elles ne doivent pas faire l’objet d’une approche méthodologique unique, mais être interrogées dans l’anticipation et en tout ce qui touche leurs différentes composantes en lien avec l’activité de l’entreprise.

LES RESSOURCES HUMAINES NE DOIVENT PAS FAIRE L’OBJET D’UNE APPROCHE METHODOLOGIQUE UNIQUE, MAIS ETRE INTERROGEES DANS L’ANTICIPATION ET EN TOUT CE QUI TOUCHE LEURS DIFFERENTES COMPOSANTES.

En effet les crises déstabilisantes – qu’elles touchent à l’humains comme à l’économique -, surviennent toujours lorsqu’on n’a pas anticipé certaines évolutions majeures de l’environnement économique, qui impactent fortement l’activité et finalement l’efficience de l’organisation. Dans le spectre des éléments touchant directement aux ressources humaines, se trouvent des modifications venant de l’ensemble du spectre de l’environnement général physique et humain et non seulement, comme le croient certains, les normes juridiques et sociales.

C’est pourquoi je vous propose d’examiner ce qu’apporte l’intelligence économique aux ressources humaines et au management stratégique général, lorsqu’un système adapté est mis en œuvre.

Intelligence Economique et conception RH

« L’intelligence peut être considérée comme la capacité de convertir des informations brutes en connaissances utiles et exploitables. »
Demis HASSABIS
fondateur société Deep mind – 2017

Les acteurs de l’intelligence économique n’ont pas plus d’intelligence que ceux pour lesquels ils travaillent, ils les soutiennent seulement, en professionnels du travail sur le renseignement économique, sur la gestion et la distillation[1] des informations.

La mise en œuvre d’un système d’intelligence économique nécessite de déterminer des objectifs de veille, de mettre en œuvre les outils et les analyses nécessaires ainsi que de distribuer l’information à ceux qui ont à en connaitre, selon les objectifs poursuivis.

Avant tout il est donc indispensable que le concepteur ou planificateur RH ait conscience[2] de l’importance des hiérarchies, concernant l’information ainsi que les sources. Il ne doit pas s’arrêter pas aux informations sectorielles d’experts qui sont celles de tout responsable dans un domaine considéré. Le « haut niveau » ne garantit jamais l’exhaustivité…

Faire la différence dans la conception et la planification RH

Le renseignement économique apporte une clarification des présupposés qui permettent d’établir la conception des stratégies et des plans de l’entreprise. Cette clarification s’opère par une recherche déterminée des informations concernant l’état de la concurrence, les connaissances technico-scientifiques sur le sujet considéré, les données du contexte politico-social et juridique, ainsi que la manière dont le sujet est traité dans les différents contextes culturels possibles et susceptibles de devenir concurrentiels ou au contraire prospectables.

La fonction RH est stratégique et malheureusement, si la fonction RH n’a pas de vision prospective ou si elle n’est pas vraiment partie intégrante des décisions stratégiques -ce qui arrive trop souvent-, elle ne peut faire les propositions constructives et apporter les connaissances de son ressort à la conception et à la planification stratégique de l’organisation. Car ce n’est qu’avec la prise en compte totale et anticipée du facteur relations et ressources humaines que peuvent être menées les grandes réorganisations stratégiques

Quelles sont les informations critiques ?

Les informations qui font la différence sont celles qui sont dans les angles morts : innovations cachées, combinaisons difficiles ou improbables, mais qui peuvent survenir avec un certain taux de probabilité. Ceux qui auront alors su identifier les facteurs déclenchants, les nouveaux espaces de manœuvre, les solutions possibles en dehors des dogmes convenus, la concurrence déloyale ou autres fraudes destructrices, les risques sécuritaires masqués ou émergents.

Mais ce qui fait la différence, c’est aussi la prise en compte des délais. Car des informations non actualisées ou non exploitées peuvent faire rater l’opportunité d’un progrès ou d’une solution évitant le pire, les licenciements (PSE), voire la liquidation.

Dans les ressources humaines, comme dans d’autres domaines, faire parler les signaux faibles, c’est-à-dire lever les hypothèses à partir d’indices faiblement significatifs, mais pouvant le devenir par recoupement ou accumulation, et donner un degré de probabilité à la réalisation de celles-ci, est un travail déterminant.

Bien-sûr, la difficulté est que les décisions stratégiques importantes sont prises au plus haut niveau et en confrontation et collaboration ou concurrence avec les autres directions de l’entreprise. Raison de plus pour penser le système d’intelligence économique et la distribution de l’information de manière opérationnelle pour un partage et un examen croisé des postulats qui soutiennent les grandes décisions, les arbitrages et projets de développement.

Un système adapté aux ressources humaines

Afin de convaincre que l’intelligence économique est tout à fait pertinente pour les approches concernant les ressources humaines, je voudrais souligner certains aspects, que mon expérience a pu illustrer.

Veille concurrentielle

La veille concurrentielle est souvent considérée comme réservée aux responsables de la production ou du commercial. Non seulement les métiers du soutien sont essentiels à surveiller, mais les ressources humaines sont un domaine clé où la fidélisation dépend directement de la connaissance des meilleures pratiques de la concurrence, notamment pour les hauts potentiels et les talents.

De plus, la veille concurrentielle n’est pas toujours où l’on croit. Les pays émergents développent sans cesse de nouveaux métiers et avec le contexte international très mouvant, l’impact sur l’activité peut varier rapidement. Nous avons pu voir des entreprises fermer, du fait de jugement erronés concernant l’entrée de ces nouveaux acteurs dans la compétition. Alors que ces nouveaux acteurs ont permis à des sociétés concurrentes d’externaliser une partie de leur production, pour se concentrer sur de nouveaux projets innovants, d’autres membres de l’écosystème ont été disqualifiés parce qu’ils n’ont pas suivi et avaient sous-évalué le coup porté, par manque d’information.

Face aux mouvements internationaux touchant l’économie : guerres, inflation, taux d’intérêts, pénuries de composants, matières premières ou autres, il est toujours utile d’avoir des informations sur les pratiques -liées aux compétences- et les logiques qui s’appliquent ailleurs et qui pourraient bien toucher notre modèle propre.

Aspects technico-scientifiques

Les aspects technico-scientifiques sont normalement bien connus et suivis des experts en relations et ressources humaines. Mais les évolutions sont nombreuses et l’internationalisation des entreprises et des problématiques qui les concernent conduisent à la constitution « d’angles morts » dans les connaissances, notamment en matière interculturelle.

En effet, il ne suffit pas de pratiquer la multiculturalité des échanges pour maîtriser la compréhension opérationnelle des problématiques sous-jacentes ou émergentes propres aux cultures des groupes humains, comme il en apparait toujours en période de tension ou de crise.

La veille internationale est alors essentielle pour comprendre l’importance et la signification d’informations qui, dispersées peuvent apparaître non significatives. La portée de problématiques de second rang peut alors se révéler différente ; la levée des hypothèses sur les signaux faibles s’éclaircit par les croisements les plus larges dans le spectre international, sans angle mort.

Il faut aussi attirer l’attention sur les effets pervers de l’externalisation de la fonction R-H, car celle-ci conduit inévitablement à une dépendance vis-à-vis du prestataire et à un manque d’informations critiques, spécifiques à la fonction. Chaque organisation doit alors obtenir elle-même ces données, pour mener à bien ses projets stratégiques. Ceci non seulement dans le domaine de la responsabilité sociale de l’entreprise, mais dans le sens le plus large, pour assurer la durabilité de l’entreprise elle-même.

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Au total, le temps de crise met en évidence l’importance pour les entreprises d’avoir accès à un renseignement économique spécifique à la fonction RH.

Celui-ci permet non seulement de se maintenir au meilleur niveau dans le domaine considéré, mais plus encore il donne accès à l’identification de combinaisons ou conjonctions complexes impliquant des logiques proprement sectorielles ou d’écosystème de référence et intéressant directement les projets ciblés par l’entreprise. L’intelligence économique permet à celle-ci d’identifier les pistes possibles et qui auraient pu être oubliées sans cela.

   

[1] Procédé de traitement des données récoltées multipliant les mises en rapport entre données, les structurant en éléments logiques cohérents recoupés et classifiés et synthétisant le produit des analyses en fonction des intérêts stratégiques déterminés.

[2] Daniel Kahneman (cf. son ouvrage Noise, 2021 chez Odile Jacob), psychologue et prix Nobel d’économie, schématise le cerveau en deux systèmes :
– le premier système, celui de la pensée automatique. Il est sans arrêt sollicité, ne serait-ce que pour respirer. Il permet de résoudre des problèmes simples, sans même y penser
– le deuxième système, celui de la pensée analytique. Il n’intervient que s’il est sollicité de manière consciente. Il permet de résoudre des problèmes complexes, à condition de faire l’effort de concentration nécessaire.

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